5 RÅD TIL STYRER I ENDRINGSPROSESSER

Næringspolitiske foreninger og bedrifter i omstillingsprosesser bommer ofte på enkle regler for styrearbeid. Det koster unødige konsulenttimer og gir omdømmetap i mange millioner klassen.

De siste årene har flere næringspolitiske foreninger og større bedrifter gjennomført endringsprosesser. Årsakene har vært generasjonsskifte i administrasjonen eller at man har følt behov for revitalisering og tilpasning til nye næringspolitiske virkeligheter og endringer i marked.

En oppsummering av tips basert på solide medialt dokumenterte bommerter kan være til nytte for de neste som skal i ilden og gjennomføre endringsprosesser. Det er de samme feilene som gjentas.   Her er 5 regler for endringsprosesser:

 

  1. Styret må vær enig og samstemt.

Når vesentlige organisatoriske endringer skal gjennomføres, må hele styret stå bak. Fraksjonering er livsfarlig og fører til at administrasjonen ikke føler mandat til nødvendige endringer. Er et lite mindretall uenig i endringene, er det bedre at de trekker seg enn at de blir livlinen for ansatte som blir berørt.

  1. Vær bevisst kostnadene ved omstilling.

En ny leder kan koste tre ganger årslønn. Først honorar til rekrutteringsfirma, dernest lønn i ett år og så utløsing av fallskjerm om det går galt. I tillegg kostnader ved eventuelle personalkonflikter og oppsigelser av medlemskap hos medlemmer som er misfornøyde.

  1. Rekrutter etter behov for kompetanse og ikke etter kjendis- eller kjentfaktor.

Mange tror at det er veldig lurt å rekruttere en tidligere politiker eller en annen med sjarm og kjent mediefjes. Har man et akutt problem er ofte det første stilte spørsmålet i et styre: Hvem kjenner minister, statssekretær eller politisk rådgiver? Å ansette en tidligere politiker kan oppfattes som løsning.

Lederverv i næringspolitiske foreninger eller direktør med ansvar for samfunnskontakt er ofte retrettstilling for en del politikere. Det kan være grunn til å vurdere om det alltid er en klok rekruttering. Det kan være vanskelig å samarbeide med tidligere motstandere. Enten de befinner seg i politikk eller media.

  1. Behandle varslere korrekt og med respekt.

Sannsynligvis er det bedre å engasjere en ekstern advokat eller rådgiver til å evaluere påstander enn å sette ned en intern komité som i ettertid kan bli beskyldt for å være inhabil. Prisen på en ansatt har flere kostnadselementer enn lønn. Den største kostnaden kommer ved en arbeidskonflikt der arbeidsgiver mister omdømme. Det er sannsynligvis rimeligere å bruke noe penger på tiltak for å øke inntektene enn å bruke penger på å kutte kostnader. På samme måte kan det være smartere å bruke penger på å gjøre ansatte litt mer kompetente enn å si dem opp. Nye ansettelsesprosesser er dyre og kostnader til opplæring påløper ofte uansett.

  1. Tal med en tunge, gi likt budskap og vær bevisst på tillitserklæringer.

Organisasjoner og bedrifter i omstilling der mange uttaler seg er bamsemums for media. Det må gå galt. Flere klarer ikke å uttale samme budskap som få. Dernest bør budskapet være klart formulert. Helst bør kun daglig leder og styreleder uttale seg. Personalkonflikter skal man aldri uttale seg om i media. Selv om ansatte gjør det, bør ledelsen avstå fra kommentarer. Uttalelser om virksomheten skal være basert på et felles vedtatt budskap. Tillit til ledelse og administrasjon er eksistensielt for alle organisasjoner og virksomheter. Hvis ikke det uttales tillit, skal man raskt gjennomføre endringer. De skal ikke skje i media, men i interne prosesser. Ansettelsesvilkår til nøkkelpersonell må være slik at endringer kan gjennomføres etter avtale og uten konflikt.

Mange vil hevde at disse fem reglene er selvsagte. Det er de ikke. Ellers hadde ikke media hatt underholdene saker å brette ut og konsulentbransje og advokater gode livsvilkår. Men, det kan være smart å ta en kriseøvelse i styrene av og til for å sjekke at alle er bevisst styrets kjøreregler.

Litt å tenke over? Lykke til med neste styremøte!